Vastasin aikanaan Tapiola-ryhmän pankki- säästö- ja sijoittajapalveluiden palvelukehityksestä ja myynnin tuesta. Sittemmin tuli fuusio Lähivakuutuksen kanssa ja moni asia muuttui. Mutta tapa, jolla Tapiolan Private Banking palvelut aikanaan luotiin on edelleen relevantti. Menetelmänä se oli Design Thinkingiä ja Lean Startup ajattelua – vaikka Eric Riesin kirja Lean Start-up mallista julkaistiinkin vasta 2011. Olimme siis aikaamme edellä J

Opiskelin Design Thinkingiä MBA opintojeni ohessa 2007. Kävin mm. vierailulla Stanfordin Design Schoolissa ja sieltä sain kipinän paneutua aiheeseen lisää. Kohta tilasinkin Amazonista laatikollisen kirjoja aiheesta. Ajattelun ytimessä on hankkia syvä ymmärrys kohdeasiakkaiden tarpeista ja arvomaailmasta ja sitten prototyyppien ja demojen avulla rakentaa tuotetta tai palvelua heidän toiveidensa mukaisesti ja vähitellen kohti lopullista tuotetta. Iteraatiokierroksia voi olla moniakin, mutta ajatus on aina, että joka kierroksella saadaan oppia joka voidaan validoida. Ja näin tehdä taas mitatusti parempi versio. Lean Startup ajattelussa tämä tehdään koko yrityksen tasolla kun taas Design Thinkingissä – tai palvelumuotoilussa – se tehdään tuotteen, palvelun ja koko asiakkaan kokemuksen tasolla.

Ymmärrystä hankimme monilla eri tavoilla

• Kilpailijavertailut silloisiin toimijoihin. Pyrimme purkamaan tarjolla olevat vaihtoehdot ja niiden hinnoittelutavat auki keräämällä tietoa kuluttajilta, lehdistä, verkkosivuilta ja graduista.
• Teimme samoin myös ulkomaisten vaihtoehtojen osalta. Mitä samanlaisille asiakkaille on tarjolla Ruotsissa, Saksassa, Englannissa ja USA:ssa? Millaiset toimijat ovat mahdollisesti tuoneet jotain uutta näille markkinoille.
• Seurasimme myös keskusteluja sijoittajafoorumeilla ja aloitimme myös keskustelua yksityiskohdista, joihin halusimme tarkennuksia. Tässä olimme välillä niin uskottavia, että myöhemmin mainostoimistomme esitteli joitakin näistä verkkokeskusteluista meille esimerkkeinä kuluttajien ajatuksista.
• Keräsimme myös konsulttiyritysten tekemiä markkinakatsauksia kansainvälisten varainhoitomarkkinoiden suunnista. Mihin ollaan menossa USA:ssa, mihin Japanissa? Mitä Sveitsiläiset yksityispankit suunnittelevat?
• Miten varakkaita asiakkaita palvelevat muut yritykset itseään asemoivat? Tutustuimme mm. siihen, miten viiden tähden hotellit tai matkajärjestäjät rakentavat asiakaskokemuksiaan.
• Lisäksi asiakasymmärrystä haettiin kymmenillä syvähaastatteluilla oletetusta asiakasryhmästä ja tälle samalle joukolle sitten alettiin esittelemään prototyyppejä palveluideoista useina eri versioina.

Näiden selvitysten perusteella halusimme jäsentää asioita ja ymmärtää:

• Mitkä asiakkaiden tarpeet ovat nyt?
• Miten niihin vastataan tällä hetkellä?
• Miten muilla markkinoilla näihin tarpeisiin on vastattu?
• Mihin suuntaan ala on kehittymässä?
• Mitkä ovat vaihtoehtoisia tapoja lähestyä tarpeiden täyttämistä?

Prototyyppien tekeminen ja testaaminen oli tärkeää ja siinä keskeisessä osassa oli ammattimainen haastattelija, joka kuuli mitä ihmiset halusivat kertoa, eikä sen mitä me halusimme kuulla. Moni idea jäi toteuttamatta, koska prototyyppien testauksissa selvisi, että niille ei ollut riittävää kysyntää.

Testitulosten perusteella aloimme muuttamaan raportointiamme, hinnoittelua, myyntipresentaatioita, palvelumalleja, myyjien palkkioita jne sen mukaiseksi, mitä kohderyhmämme asiakkaat halusivat. Palveluun tehtiin myös malli jatkuvasta parantamisesta, eli vuosittain jokaisen asiakkaan kanssa käytiin palautekeskustelu siitä, miten asiat voisivat olla vielä paremmin.

Lean Startup ajattelua oli se, että palvelu lanseerattiin konseptin kirkastumisen jälkeen mahdollisimman nopeasti. Eli teimme prosessit ja myyntimateriaalit vain siihen kuntoon, että pystyimme aloittamaan myynnin ja tiesimme, että ensimmäiset asiakkaat joudutaan hoitamaan pitkälti käsipelillä. Tälle on olemassa nimikin – Wizard of Oz- testaus. Eli asiakkaalle kaikki näyttää automatisoidulta ja sujuvalta, mutta todellisuudessa prosessi hoidetaan manuaalisesti. Tällä kuitenkin haluttiin minimoida tehtävät järjestelmäinvestoinnit ja varmistua siitä, että meillä on aito business case. Olimme siis ulkona palvelulla, joka oli vielä prototyyppiasteella.

Meillä oli siis samat myyjät kuin ennenkin. Hintatasomme oli sama kuin aiemminkin, mutta se oli asiakkaille ymmärrettävämpi. Palvelimme ihan samoissa pisteissä kuin ennenkin. Suurin muutos oli, että kerroimme asiakkaille juuri sen viestin, jonka he halusivat kuulla ja kaikki asiakkaalle näkyvät elementit vahvistivat tätä viestiä.

No miten lanseeraus sitten sujui?.

Palvelustamme tehtiin aukeaman juttuja Kauppalehteen, Turun Sanomiin ja muihin lehtiin ja olimme Arvopaperi- lehden kannessa. Kilpailijoitamme haastettiin vastaamaan meidän argumentteihimme. Meistä kirjoitettiin kokonainen kappale palveluinnovaatioita käsittelevään kirjaan.

Myyntimme 23-kertaistui aiemmasta ja asiakaskohtainen kate tuplaantui samalla kun asiakkaiden tyytyväisyys kasvoi.

Tässä kohden tunnustus Privaten myyntiä johtaneelle Ilkka Tuomiselle. Hän myös loi porukkaan huikean tekemisen fiiliksen ja Ilkan toiminta kelpaisi esimerkiksi mihin tahansa sisäisen lanseerauksen oppikirjaan. Samoin oman tiimini Maija Hassinen, Arja Nissinen, Inkeri Skogster, Pasi Lemetti ja Tapiola Pankin, Varainhoidon ja henkiyhtiön ihmiset tekivät huikeaa työtä.

Nyt yli 11 vuotta myöhemmin LähiTapiola Private on edelleen toiminnassa ja kasvaa markkinoilla. Sen asiakaslupauksia on tiivistetty, mutta perus asemointi on edelleen sama.

Ja prosessi, jolla Tapiola Private luotiin on edelleen relevantti ja itse asiassa käytän sitä edelleen asiakkaiden kanssa Apollo- palvelun muodossa. Ja tällä hetkellä on käynnissä yksi asiakasprojekti, josta odotan samanlaista menestystä. Sen luomisessa ollaan vielä alkumetreillä, mutta ensimmäiset asiakkaiden reaktiot prototyyppiin ovat erittäin positiivisia.

Asiantuntijan päivät venyvät ja deadlinet painavat päälle. Iltauutisissa kerrotaan pääministerin haaveilevan siirtymisestä nelipäiväiseen työviikkoon. Tuottavuus kuulemma paranisi, jos tekisimme vähemmän töitä. EK kiirehtii tyrmäämään idean. Iltapäivälehtien laskurien mukaan päivä vähemmän duunia veisi ansioista viidenneksen. Tässä vaiheessa asiantuntijamme avautuu jutun kommenttipalstalla ja pitää puhetta nelipäiväisestä työviikosta unelmahöttönä. Ei ehdi ja siihen ei ole varaa.

Ja he kaikki ovat väärässä ja oikeassa samaan aikaan. Oikeassa siksi, että nykyisillä työskentelytavoilla yhtälö on mahdoton. Väärässä siksi, että nelipäiväinen työviikko on helppo saavuttaa. Asiaa pitää lähestyä ihan toisesta suunnasta.

Otetaan pohjaksi tyypillinen asiantuntijan kalenteri.

Eihän tuo niin pahalta näytä. Aikaa asioiden hoitamiseen luulisi olevan hyvinkin. Lisätään näkymään kuitenkin, mitä noiden merkintöjen sisällä tapahtuu.

Vihreän määrä supistuu huomattavasti. Itse asiassa suurin osa asiantuntijan viikosta on hukkaa – sitä vain ei huomata tai siihen alistutaan. Ongelma näissä aikasyöpöissä on, että niihin on totuttu ja yksittäinen hukka on niin pieni, että emme huomaa, kuinka paljon niistä yhteensä kertyy.

Gartner ja Harward Business Review ovat julkaisseet tutkimuksia asiantuntijoiden ajankäytöstä:

• Keskimäärin asiantuntijoiden ajasta 28% kuluu sähköpostien lukemiseen, suodattamiseen, lajitteluun ja kirjoittamiseen. Suurin osa näistä viesteistä on hänen työnsä kannalta epärelevantteja.
• Keskimäärin asiantuntijat käyttävät 15% työajastaan kokouksiin ja näistä n. puolet on hyödytöntä aikaa. Päätöksiä ei saada, jorinat ovat pitkiä ja kun aikaa on varattu tunti, niin se käytetään vaikka asiat ehtisi käymään puolessa tunnissa.  Monet kokouksista ovat tiedon keruuta toisia kokouksia varten.
• Gartnerin mukaan 36% asiantuntijoiden työajasta kuluu tiedon etsimiseen ja lajitteluun. Sekavat tiedon tallentamisen käytännöt, useat eri järjestelmät, kummalliset kansiorakenteet jne vievät yllättävän paljon aikaa.

Jos laskee eri tutkimuksissa kerätyt luvut yhteen, niin jopa 79% asiantuntijoiden työajasta kuluu hukkaan. Oikeastaan perjantai riittäisi sen tekemiseen, mistä viime kädessä maksetaan.  Ja silti kuulee kommentteja, että pitäisi saada yksi päivä lisää viikkoon tai lisää tunteja vuorokauteen. Höpö höpö. Kokemuksemme mukaan on helppoa päästä siihen, että neljässä päivässä tehdään viiden päivän työt.

Asiantuntijan arjen voisi jakaa esimerkiksi seuraavalla tavalla:

• Se työ josta maksetaan. Se voi olla rakennusten piirtäminen, korvauspäätösten tekeminen, henkilöiden palkkaaminen, laskujen maksu, asiakkuuksien avaaminen, potilaiden hoitaminen tms.
• Säännölliset johtamiseen liittyvät kokoukset. Esimerkiksi osastopalaverit, viikkopalaverit, johtoryhmät tms. Mitä ylempänä organisaatiossa ollaan, sitä enemmän nämä vievät tyypillisesti aikaa.
• Projektityöt. Tyypillisesti tuotekehitys- tai järjestelmäkehitysprojektit joilla on alku ja loppu. Niillä on omat aikataulunsa ja ne viipaloivat siivunsa kalenterista projektikokouksina ja tietenkin projektille tehtävänä työnä. Se sinänsä on arvoa tuottavaa työtä.
• Hallinnolliset työt kuten tuntikirjaukset, tulosten raportointi jne. Esimiehillä tähän kategoriaan kuuluu myös runsaasti esimiestyötä.

Kuten edellä totesimme, jokaisen näistä sisällä on runsaasti hukkaa. Näistä jokainen osa-alue voi olla oma kehittämiskohteensa, mutta kaikkia niistä helpottaa, jos yrityksessä aletaan noudattaa muutamia yksinkertaisia standardeja ja menetelmiä.

Kun aletaan systemaattisesti vähentämään sähköposteja, kirjoittamaan ja otsikoimaan ne fiksummin, karsimaan ja parantamaan kokouksia ja luodaan standardit tiedon tallentamiselle, niin jokainen asiantuntija pystyy tekemään nykyiset työnsä neljässä päivässä. Jos siis mittarina on, mitä saamme aikaan. Työtahti on leppoisampi ja asiakkaat tyytyväisempiä. Ja jokaisen asiantuntijan tuottavuus paranee vähintäänkin tonnilla kuukaudessa ja yrityksen kilpailukyky paranee. Kaikki voittavat.

Julkaisemme jatkossa parhaista keinoista sähköpostien, kokouksien ja tiedon etsinnän vähentämiseksi.

Palveluistamme Toivontai on prosessi, jossa viidessä työpäivässä autamme asiakkaitamme saamaan päivän lisää jokaiseen viikkoon.